新闻资讯

关于采购过程中怎么跟供应商谈判拿到底价？有哪些较好的方法？

如果在谈判中拿到底价？这个问题我们将会用一篇文章来帮助大家理解。底价， 是可变成本，这个是名义上的“底价”， 每个供应商的底价都不一样， 底价跟供应商的运营水平有关。底价，意味着他谈判的底线，实际的“底价” 越过底线他情愿走人也不会做这个生意。

简单地说只需搞清楚三个问题:

1、供应商的实力(质量保证、价格、付款方式、交货期限及售后服务)

2、自己的需求;(往往比供应商能够提供的条件要高一些)

3、双方有没有达成一致的诚意和实际行动上的努力。

第三条不满足就另找一家供应商，重复上述步骤。

其实要拿到底价，不能靠谈判“中”。谈判前的准备工作才是最重要的！

因此，沟通前的准备工作很重要!那就是仔细搞清楚本单位(公司)的需求，了解三家以上的同类产品供应商情况，这样才知道自己要什么，并且有可供自己选择的余地。

Step 1：先来2个工具

1. 供应商感知模型

供应商对于企业是什么“性质”的供应商，是可以用于“盘剥”的？还是要求着他们干活的“瓶颈”供应商。双方的地位不同谈判方式不同。你没办法对“瓶颈”供应商拍桌子，但与“盘剥”供应商“的谈判基本都会演变为”价格再下去20%！否则现在就给我滚！”

2. SWOT模型

你拿什么去和供应商谈？要发起进攻，首先要了解自己。要明白自己的“弱点”和“强项”在哪里，什么是在僵局中可以获得突破的“机会”，更要明白对方会给你带来的“威胁”在哪。

这两个工具基本混企业的，尤其做采购的应该都知道吧...请先用这两个工具把供应商和本企业之间的关系和厉害关系整理一遍。

Step 2：需求分析

要对本企业的用量进行统计，并且对将来需求进行预测。

预测的方法可以是：

1. 移动平均法

2. 线性法

....

总之要算出企业的需求是如何变化，如何“增长”的，当然要保证数据的真实性！！！

特别强调一下，所谓的“需求”不仅仅包括了与供应商“已发生”的业务，也要把“潜在”业务统计出来。

我一直主张供应商必须要对企业横向产品有所支持，因为这样双方合作面才有可能扩张。

Step 3：成本分析

分析供应商的成本结构，工具建议采用ABC成本法 （Activity Based Cost）。

然后请把这两年相关原材料、合金元素价格走势全部调出来。

如果没有渠道，请直接浏览 LME 和 SMM的网站数据。

成本分析告诉你的是他的全部成本， 包括直接间接，细分成人工，物料，管理等等， 不讲太多，自己百度。 我建议你看的事可变成本和不可变成本， 你要知道的是，如果他要接你这个单，他要增加的成本是什么？哪些房租，管理费用，是他不接你这个单都存在的，说狠一点，跟你没有半毛钱关系，你的存在，只是分摊了这个部分而已。 但是可变成本，是他为了生产产品需要额外付出的部分， 这个才是的名义上的底线。

请不要花大量时间去调用人力成本走势，那一定是上涨的！！！

应对人力成本上涨，请调用供应商的数据，并对 产量、人员总量 做比例，即统计人员产出比。

目的在于：证明供应商的生产效率在提高，抵消了人力成本上升。

Step 4：核心步骤来了！

市场分析！

你需要搜集如下市场信息

1. 同级别供应商的价格

2. 上一级别供应商的价格

3. Price Breaker的价格 （低价供应商的价格）

一般供应商在谈判过程中会直接表示“大家的质量是不同的；管理体系是不同的；服务是不同的……”以此强调“差异性”。

而你要实现准备好 哪些产品在市场上是”可替代的“，是”同质化的“。

Step 5：邀约会谈

找个华丽的场所，邀请供应商来。给供应商准备好茶、咖啡和点心。如果有空的话，邀请供应商一起共进晚餐~

准备工作已经做足了~

剩下就是充分沟通以及谈判技巧问题了...！

采购怎样与供应商充分沟通？

充分沟通的目的，首先是确保供应商准确无误的理解采购内容，包括型号、色泽、数量、质量要求、供货进度等等。

怎么确保?文字记录。

怎么充分沟通？

招标：三家以上供应商进行现场招标，一个一个谈价格，招标过程中让价高者先出局。

价格：合理价格。孩子切记只有错买，没有错买。优秀的供应链管理都是至少给到30%的利润。

与供应商的沟通一定要充分并形成文字记录，既然是沟通，就切忌将自已的主观意识强加给供应商：被采购强加责任的供应商会在长时间内记恨在心，在适当的时候会报复，这是多年血的教训。供应商本身的主观意愿一定是想按时做好交货，所以协商时，要善于引导供应商积极配合。采购本身应该不易出错，但实际工作中却经常挨训，为什么?很多时候就是被“以为”害了。

与供应商打交道，最忌“以为”两字。采购出错，很多时就犯在“以为”上，“以为”他听懂了、“以为”他收到了、你“以为”他知道、他“以为”你知道、“以为”没有问题、“以为”不会出事、“以为”能按时交货，不是吗?一解释起来，全是“以为”。就是没有确认，最终不能确定，怎么讲也讲不清。如此一来，采购把责任往哪去推?只有往供应商那推，供应商会买账吗?供应商会不恨你吗?

首先搞清楚双方的情况，看看是否形势往自己一边倒，我方绝对优势， 然后做供应市场分析，揣摩供应商的出牌和自己的筹码； 谈判中，试探低限，把握信息，步步紧逼，逼他调整预期。 最后拿到有利的价格。 你越接近他终止谈判的“零界点”，那你越接近“底价”。

人和人打交道，就是沟通。而充分有效的沟通，才能保证主观上出错的几率最低。把能讲的事讲完讲到位，并形成双方确认的书面记录，出了事，是谁犯错一目了然，采购能出什么差错?

台上一分钟，台下十年功，以上很多点都需要你在行业里面慢慢积累才能做到。

否则， 招投标是以价格作为唯一指标的产品和服务，最简单有效的方法。