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药店培训这么做,药企的销售可激增

很多连锁在专业培训方面的误区首先体现在对专业培训的认识上，很多企业认为培训只要能达成提升客单价的目的就行。实际上，专业培训的目的不仅是要提升客单价，还要提高顾客对门店专业服务的依赖程度，提升药店专业服务的美誉度，而后者相较于提升客单价，其长远效益更值得重视。

目前大多数连锁进行专业培训的切入点，都是“关联销售”。以联合用药和多品类关联来提升客单价，其必要性和可行性不容置疑，但推荐成功并能赢得顾客信任的前提，是对顾客症状的倾听和分析，得出对顾客病情的正确判断，如果这一步错了，后面步步错。所以，药店症状谱的培训，是必不可少的。从执业药师应试教材内容的变迁也能看出，通过常见的症状分析其病因、病程，也是药师必会的专业技能。

多年以来，药厂们一直都在为连锁药店提供各类培训，各类“精英训练营”遍地开花；这两年，药店们开始重视员工的专业知识培训，药厂们也纷纷利用自己的资源，聘请专业讲师，为药店们提供与其品种相关的专业知识和销售技巧的培训。这类培训不再囿于自己厂生产的产品知识，的确能为药店专业服务能力的提升起到一定的作用。

但是，这类培训多以课堂培训为主，缺少课后对于培训效果的跟踪，店员在课堂上学到的有限，回去后能用到实际工作中的更有限。因此，与药厂不菲的人力物力投入相比较，不论是药企自己，还是连锁药店，收获都不算多；而能提供此类培训的药企队伍排得越来越长，连锁也因缺乏对培训效果的有效评估机制而难以取舍，因此，和每个药厂都有合作，却又难以确定谁是重点合作对象……

以多年药店培训的经验，笔者认为，课堂培训从来就不是专业知识培训的终点。药厂如果想成为连锁的重点合作对象乃至战略合作对象，应将对连锁的培训支持落地化，也就是说，可以和连锁药店一起，搭建品类培训体系。

可不能小看为药店搭建品类培训体系的作用。品类培训体系是品类专业服务体系的基础，要想把培训效果切实转化成服务能力和销售业绩的提升，培训体系就不是独立存在的，它的建立与完善会涉及到连锁的品类商品结构的调整，也会与品类会员管理成效密切相关，更会体现为品类销售业绩的全面提升。

因此，谁先和连锁合作，搭建品类培训体系与品类专业服务体系，谁就能获得连锁的“芳心”，与连锁建立持久的战略合作关系。

形形色色的顾客，心理类型的不同带来购买行为的区别，准确判断消费者的类型归属有助于提升销售成功率。

但困难的是，在不同的理论体系里，对顾客的分型也是林林种种，不一而足，套用起来不是那么方便。

何况，很多有销售经验的人都会有一种感觉是，消费者的购买行为往往不会呈现单一类型，而是多种类型混杂，给销售前判断带来很大困难。

但是，我们可以让相关专业机构建立在普遍调查基础上获得基本结论的基础上，发现消费者购买行为中的共性，由此更好地把握销售机会。

连锁们从来不缺品种，在如今竞争愈加激烈的今天，缺的是能同时提升顾客满意度和业绩的持久赢利模式。大多数的药厂都有临床资源可供利用，如能将其融入药店的品类提升体系，给一线员工提供系统的品类专业知识培训，并帮助营业员将所学理论知识切实转化为服务技能，而不仅仅是提供数场次的课堂培训。

药店的专业服务能力必能增强，顾客满意度必会提升，品类销售业绩也必会提升；品类销售业绩提升，作为战略合作伙伴的药厂，其相关品种的销售份额也自然而然地会得到提升。

连锁对重点商品的销售培训，多喜欢归纳“一句话推荐话术”来让员工记忆。对这一点，笔者不太认可。推荐话术是一种很商业化的销售方法，更适合用于日化、食品等主观选择性较强的商品销售；而用一句话来总结某药物商品的卖点，不可能完全归纳出这个产品在成分、作用、剂型等方面的特点，也容易忽视其不良反应；而在疾病的治疗过程中，适合不同状况患者的最佳治疗方案也不会完全相同，因此，使用话术很容易偏离消费者的实际需求，从而偏离使用药品的客观目的。

脱去“精英训练营”漂亮的外衣，将资源利用到药店品类培训体系的构建与完善中，将培训纳入服务体系，和连锁一起，梳理品类商品结构，提高店员品类专业服务能力，培养品类顾客群体，课堂培训的意义才能得以体现，这才是连锁期望的，也能实现药厂为连锁提供培训的最终目标，从而达到双赢。

不少中小连锁的管理者都已意识到培训对于提升员工专业知识及技能的重要性。但现实问题是，聘请外部讲师培训成本高，更重要的是，外部讲师所教授的内容很可能缺乏针对性，因此培训转化效果不佳。此外，厂家安排的培训常以介绍自己产品卖点为主，在帮助企业提升员工专业知识与技能方面并不积极。

对于在疾病的治疗中，为什么要使用某种药物，其理由根本就不需要总结，在医药教材、临床指南里都有。

那么转而开展内部培训又如何呢？笔者认为，在控制成本以及培训适用性的考量下，内部培训不失为一个好方法。但这又引出了另一个问题：内部人员虽然了解企业，却又缺乏培训能力，难以有效达成培训目标。那么企业到底该如何开展内部培训呢？

实际上，大多中小连锁现在还依然停留传统的培训层面。传统的培训追求面面俱到，要求培训内容全面、系统，这对讲师提出很高的要求：既要掌握丰富的理论知识、实践经验，还要具备良好的授课技巧。

但是中小医药零售连锁企业一线员工普遍学历不高，专业知识相对欠缺，以实干型居多。如果严格按照上述要求去选拔讲师，大概一个企业很难找出几个能胜任的。

如果说执业药师培训更像是冲关，讲究一冲而过，那么充电宝项目则更具有实用性和持续性色彩。

店员培训和学习，原本就应该是个持续性的工作，然而由于费用等问题，培训不易持续。线上教育的出现，则是压低了各方成本，“网络教育时代已经来临了”李光说道，而店员充电宝，在其看来正是这样一个应时而生的项目。

但在移动互联时代，人们的学习习惯、渠道都已经发生了很大的变化，企业完全可以通过网络及现有资源实现员工教育的自我实现。

自学法

在互联网高速发展的今天，网络上各类学习资料多如牛毛，员工完全可以充分利用这些资料进行学习。而且，员工自学的针对性更强，学习效率更高。

但是，员工学习意愿不强烈是最大的问题，这就要求企业采取各种措施充调动员工的学习积极性，实现由被动学习向主动学习。简单来说，可以从下列两方面着手：

（一）以考促学：对于岗位应知应会的知识、技能点，员工是否掌握决定了其是否胜任本岗位，属于岗位任职要求的基础、下限，要求员工必须掌握，对于不合格的应当进行处罚。

因此，通过对应知应会知识、技能的考试，对于不合格的人员，采取罚款、降级、解聘等。当然，在实际操作中，可以适当变通，比如首次考核不合格的，不处罚；第二次考试依然不合格的，可重罚，或者辞退。

（二）重点激励：而对于其它高阶的知识、技能，属于难做到的，只能要求员工尽量做到，对于这部分内容，以正向激励的方式为主。

比如，将这些知识、专业技能分成不同的类别（科目），每考过1个类别，获得一个证书，所获证书越多，技能等级越高，可获得的技能工资也就越多。

微课堂法

如前所说，传统的培训对培训资源要求比较苛刻。而且，传统培训还很难兼顾个体的学习习惯及需求，并且受时间、空间限制大，效率低下，员工对于传统大课培训早已怨声载道。

而在在移动互联高速发展的今天，智能终端、网络普及率高，使得网上学习成为可能；而且，移动化、碎片化已逐渐成为主流的学习趋势。

鉴于此，企业完全可以借助网络平台，针对关键点的培训提升员工能力，即解决师资不足的问题，还顺应了当前的学习趋势，更容易被员工所接受。

所谓微培训，主要体现在两个方面：

（一）培训内容的细分化

一堂完整的大课，内容可能涉及4-5个知识点或者技能点，这些知识点、技能点让一个人全面讲解相对比较困难，但是如果将这些知识点、技能点拆开来分到不同的人身上，每个人只需要针对其中一个知识点进行讲解，难度就大大降低。

比如，让一个员工讲解糖尿病的病因、病理、日常保健、联合用药等，难度非常大。但是，如果让他花上十几分钟去分享一个销售案例，或者日常保健要点，那就相对容易很多。

从学员的角度来看，这4-5个知识点中，员工可能有3个都会了，只想听那一个知识点，这种将知识点细分，学员学习针对性更强、效率更高。

（二）培训时间的碎片化

传统培训习惯于将大家集中到一起开展一到两个小时的培训，效率不高不说，还占用员工大量时间。如果企业运用微信以及一些免费在线直播平台，每次就花10-20分钟分享一两个知识点，员工可以随时随地参加学习，而且学习时间极短，自主选择性强。

当然，在线培训可能会面临学员参与感不强的问题，因此，在培训过程中，讲师要有意识加强与学员的互动，比如随时提问、分享、考试等。

师带徒法

师带徒对于新员工融入环境以及提升销售、服务技能作用比较明显，很多企业也都采用了这种方式，但是，由于对于带教资格的认定、带教内容细化、带教考核、带教奖励等方面做的不够深入、细致，导致带教效果不明显，最后成为形式主义。

针对这些问题，企业首先应当对员工带教资格进行审核，并定期进行考核评定；同时，这种带教可以不局限于同一部门或门店，也可以借助便捷的内部沟通平台，让员工之间自主结成师徒关系。

同时，明确每个人的带教内容、目标，并对带教目标完成情况进行考核，切实把带教工作落到实处。

行为学习法

上面两种学习方式比较适用于基层员工的培训，而对于管理人员，则不大适合。考虑到管理类课程内部师资程度更为困难的现状，企业可以借鉴行动学习法的思路解决这一问题。

具体而言，企业可针对当前存在的典型问题（比如如何提升客流、如何管理问题员工），将其作为一个课题，并将学员分成不同的组，团队成员应用已有的知识和技能到实际问题中，通过不断的思考、探寻、协作，从而学习并创造新的知识和技能。

除了上述方法之外，企业还可以借助网络视频资料、内部座谈会、沙龙等方式，实现内部员工的提升。

通过学习方法的创新，企业可以充分利用外部及内部资源，实现员工基础教育自我完成。同时，还能通过这一过程，帮助企业打造一支优秀的讲师队伍，未来可以开展更多、更为丰富的培训。

流程化与标准化可以简化门店管理，实现复制性的新员工培训，降低工作差错，把店长从繁琐事务管理转向经营策略创新，希望本作业指导书于行业会有点滴启发！实现智慧共享。