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启示|教育培训老司机6年教培创业,犯了3个常识性错误

总以为自己是个“来改变世界的人”，却忘了自己首先应该是个“生意人”

by李志磊

之所以说是“常识性错误”，是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。所有人都会在创业路上犯错误，因为创业本身就是一个充满变化的过程。

如今，在各种政策的鼓励之下，很多人开启了创新创业的道路。

创业就像是悬崖上的独木桥，不是每一个人都可以顺利的走到对岸。能够走到对岸的人除了具有很强的能力之外，这些不可以犯的错误也没有触碰。想在一个不断变化的路上跑出一条直线，几乎是不可能的。我们不妨听听创业老司机在创业初期都会犯哪些错误：

一、创业6年，我犯过的常识性错误

1.不关注竞争对手

亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”

听起来都特别有道理，对不对？我曾经也是这么觉得的。因为我们培训机构在当地也做过一段时间的老大。那个时候，我也从来不看竞争对手的课程。

直到有一天，我看了竞争对手的教材，才大吃一惊：原来竞争对手的课程产品的分层程度，已经大大超过了我的想象。于是我才明白：

了解竞争对手，其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。

用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个培训机构市场表现好，一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。

关注和了解竞争对手产品后，初级的方法是：照抄。而高级一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。

2.不想花大力气招聘关键人才

设想一下，公司要开展一个课程的招生业务，需要一个新的负责人。如果你是校长，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？

过去几年，我大部分时候都选择了前者。为什么呢？因为这样做最轻松啊。

但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。

3.不相信管理

这点说起来特别可笑，但确实是真事。

一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。

1）对所有我看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的时候，问题还不严重。可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。

更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成是”老板的事情“。

现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。

2）选择关键岗位负责人时，不看重管理经验，只看重专业能力。

结果就是我选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是团队的整体产出完全不行。带团队，真的是需要经验的。专业能力，和带团队能力，是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。

3）拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。

因为我自己是绩效考评的受害者，所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了：他们需要来自公司的反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。所以2017年，公司到了300人的时候，我才在同事们的压力下，把绩效考评补上。

终于有一天我明白了，如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚，那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了，就应该老老实实学习大公司的做法。管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。

二、创业6年，关于人的领悟

1.校长最常犯的错误，就是高估自己

为什么校长会常常高估自己呢？有两个原因：

1）身边的真正的批评声音少。

人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清：当别人在说“yes”的时候，到底是思考后的认同，还只是在迎合、拍马屁。

如果不是特别注意，时间一久，校长身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对，那很快就会飘起来，开始高估自己。

2）校长的正确判断力常常是通过信息优势获得的，而大部分人没有意识到这一点。

前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能很快速成长，其中一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球最成功公司的CEO，那你一定会变得很厉害。

当然，大部分人做不到马云那样。但是即便如此，校长可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以，当校长做出高质量决策的时候，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

2.开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案

这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。

开展新业务的时候，我们最常犯的错误，就是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些专业老师做课程，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。

之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。

3.不应该过分依赖人的学习能力

有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我、且绝对不会在公开场合说的话：“我们公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。”

后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对培训机构来说却是短期内性价比最高的方案。

这个CEO的做法有些极端，与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为，人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。

这两种做法，哪种更好？短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。

但从长期来看，员工的能力发展对机构的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。

现在的我同样重视培训，重视学习。但是我也深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。

4.人不需要是全面、完美的

最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。

但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗？有，但太少了。

这个时候，就需要身边有其他的人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。

当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但这种改变，往往需要更多的耐心和时间。

物竞天择，适者生存，市场的凶险让创业者们望而生畏，了解市场是创业者的必备功课，如果不了解市场也不了解人民群众，那么则一开始就已经结束了。

在我们读初中、上高中的时候，父母会、还有即将毕业的学长学姐会告诉我们：好好学习，不要谈恋爱。但该发生的还是会发生。这说明，有些路还是要走，有些错误自己走过才知道是错误。

困难肯定是有的，但正是要克服困难才能体现出我们创业的价值，如果和别人都一样，我该是多么平凡！

想要成为一名成功的创业者，第一不可太过于急于求成，第二不可听信谗言，第三不能自以为是，小看敌人，第四对于市场不能缺少准备和了解。也许很多人觉得这都是小事，但有时候影响成败就在于小事和小细节。

End

来源：创业邦

作者：王信文（ID：kenny_ideas）

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